百事可乐为什么打不过可口可乐？

在中国碳酸饮料消费市场中，每三瓶里大约两瓶出自可口可乐公司，另一瓶则来自百事。

这两家企业在华竞争已超四十年，但差距依旧显著。

根据快消品线下零售监测机构马上赢的数据，2024年可口可乐公司在中国碳酸饮料市场的份额达到61.11%，而百事仅为29.52%。而在一年前，这两项数据分别为60.6%和30.3%。

进入2025年1月，这一差距仍在拉大。可口可乐与百事的份额分别降至59.88%和27.2%。

到了2026年上半年，太古可口可乐在中国内地的收入达到142.24亿港元，同比增长约9%，其中汽水销量持续攀升。中粮可口可乐同期售出8.1亿标箱饮料，同比增长9.6%。

这一结果有些出人意料。

百事进入中国的时间并不算晚。1981年，百事在深圳设立了装瓶厂，仅比可口可乐重返中国大陆晚了两年。此后四十余年里，两家公司销售过相似的产品，采用过相似的包装，在电视、便利店、餐厅和体育赛事中争夺同一群消费者。

百事也并非一个弱势品牌。

上世纪七八十年代，它在美国发起了著名的“百事挑战”。在盲测中，消费者被蒙住品牌，只品尝两杯可乐，百事试图以此证明更多人偏爱自己的口味。之后，它签下迈克尔·杰克逊，将“百事新一代”打造成全球性的营销事件。

1985年，可口可乐甚至做出了一件后来令自己懊悔的决定：修改了沿用近一个世纪的配方，推出“新可乐”。这一新产品遭到消费者抵制，老配方很快重新上市。

那是百事最接近可口可乐的时期之一。

但这场竞争在中国最终形成了相当稳定的格局。

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可乐是一种容易让人高估产品差异的生意。

两瓶500毫升的可乐摆在货架上，价格相近，包装相似，口味也不至于让大多数消费者拒绝其中一个。

但消费者并非每次喝可乐时，都站在两瓶饮料前做选择。

很多时候，大家根本没有选择。

例如，走进一家餐馆，老板卖什么可乐就喝什么；去一家小卖部，冰柜里有什么可乐就买什么；电影院、景区、火车站、学校周边的商店也是如此。

因此，许多饮料公司一直在做一件看似笨拙却很烧钱的事：让自己的产品离消费者更近。

可口可乐在中国做了四十多年这件事。

如今，可口可乐在中国的生产和销售主要由两大装瓶集团完成：中粮可口可乐和太古可口可乐。这两家公司按区域划分中国市场，在各自区域内生产、配送和销售可口可乐旗下产品。

而且工厂数量还在增加。

2024年，中粮可口可乐投资10亿元建设陕西新厂；太古可口可乐在广州启动了一个投资12.5亿元的新生产基地，规划建设11条生产线。建成后，当地产能预计提升约66%。

在更接近消费者的地方，可口可乐还在持续投放冰柜。

2024年末，仅太古可口可乐在中国内地投放的销售冰柜和自动售货机就超过100万台。

这些冰柜分布在便利店、超市、餐馆和街边小店中。

对饮料公司而言，一台冰柜不仅仅是制冷设备。夏天消费者走进一家店，最先看到哪几瓶饮料，哪些是冰的，往往直接影响最后的购买选择。

2024年中国饮料消费偏弱，可口可乐在中国第二、第三季度的销量曾出现下滑。到了第四季度，公司在中国的销量重新增长。可口可乐CEO詹鲲杰在财报会上提到中国市场时，特别强调了两点：增加冷饮设备，以及加大重点渠道的营销投入。

四十多年过去，可口可乐仍在做这些繁重的工作。

百事曾有自己的装瓶体系，但后来的基础建设却令人费解。

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2011年11月，百事与康师傅宣布成立战略联盟。

这是百事在中国市场最重要的一次调整。

在此之前，百事的中国饮料业务由24家全资和合资装瓶企业运营。交易完成后，百事将自己持有的装瓶业务权益交给康师傅，后者成为百事在中国的特许经营装瓶商。

双方的分工十分明确。

百事继续拥有品牌，负责市场推广；康师傅则负责百事碳酸饮料和佳得乐等产品的生产、销售和分销。

这笔交易当时有充分的理由。

康师傅已经拥有庞大的饮料销售网络。除了方便面，它还销售茶饮料、瓶装水和果汁。百事无需继续投入大量资本自建装瓶和分销体系，便可借助康师傅进入更多终端。

当时双方对外公布这笔交易时，甚至将“扩大百事在中国的全国分销网络”作为合作的重要目标。

到了2024年，康师傅的碳酸饮料业务收入出现下滑；百事公司也在财报中提到，中国饮料销量略有下降。同期，可口可乐在中国碳酸饮料中的市场份额从60.6%升至61.11%，百事则从30.3%降至29.52%。

但不能因此得出“将装瓶业务交给康师傅导致百事失败”的结论。康师傅本身就是中国最大的食品饮料渠道商之一，这套体系也帮助百事覆盖了大量市场。

但两家公司从此走上了不同的道路。

百事将更多生产和分销工作交给合作伙伴，自身更接近品牌和产品的经营者角色。

可口可乐也依赖装瓶商，却始终将装瓶体系置于公司最核心的位置。中粮和太古不仅生产可乐，还负责大量终端销售工作。可口可乐、中国装瓶商和终端之间，形成了一套运行多年的系统。

这种差异在饮料行业尤为重要。

一瓶可乐只有几块钱。消费者很少会因买不到可口可乐而专门多走几百米找另一家店；也不会因一家餐馆只卖百事而放弃一次聚会。

谁先进入冰柜，谁拿下餐馆，谁的业务员能覆盖更多小店，谁就减少了一次让消费者选择竞争对手的机会。

可乐战争打到后来，争的已不仅是哪一瓶更好喝。

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这也解释了另一个问题：为什么可口可乐在中国卖起来的不只有可乐。

如今走进一家便利店，可口可乐公司占据的往往不止一个位置。

旁边还有雪碧、芬达、美汁源，以及无糖版本和不同规格的包装。

一张已经铺好的网络，可以不断往里面装新产品。

一辆为便利店送可口可乐的车，也可以送雪碧；一台已放进小店的冰柜，可以摆放可口可乐公司的多个品牌；一个合作多年的经销商，无需为每款新品重新建立销售关系。

这也是饮料行业一个容易被忽略的地方。

消费者看到的是品牌。

经销商看到的则是另一套逻辑：周转速度、配送频率、促销政策、冰柜、账期，以及一辆车一次能卖多少种产品。

农夫山泉这些年做茶饮料时，也享受了类似的红利。

东方树叶并非从零开始进入全国的小卖部和便利店。一箱东方树叶，可以沿着一箱农夫山泉已走过的路进入任何渠道商。

可口可乐在中国积累了四十多年的渠道资源，也是同样的模式。

百事当然也有一张庞大的经销网络。康师傅本身就在销售冰红茶、绿茶、矿泉水和果汁。但这里出现了一个值得注意的区别：康师傅有自己的饮料生意，百事只是这套体系中的一部分；而中粮可口可乐和太古可口可乐的主要任务，就是销售可口可乐公司的产品。

这是否会影响双方在终端资源、销售激励和新品推广上的效率，很少有公开数据能直接回答。

但至少从最终的市场份额看，百事借助康师傅渠道，并未缩小与可口可乐的差距。

而且它们现在面对的已经不只是彼此。

中国饮料货架比二十年前拥挤得多。

农夫山泉、元气森林、东鹏饮料都在增加冰柜，争夺便利店和小店的位置。2022年，农夫山泉已拥有约65万台冰柜。元气森林也在继续增加投放。

过去，可口可乐和百事争夺一台冰柜。

如今，更多中国饮料公司也加入了这场争夺战。

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百事在中国输掉可乐市场，还有一个更大的背景。

可乐对百事公司来说已没有过去那么重要。

1998年，百事收购了果汁公司纯品康纳；2001年，又买下了佳得乐母公司桂格。更早之前，它已通过与菲多利合并进入零食领域。

今天的百事公司同时拥有百事可乐、佳得乐、乐事、多力多滋等品牌。薯片、玉米片和其他方便食品，是其非常重要的一部分业务。

但可口可乐走了另一条路。它不断出售装瓶业务资产，将资本集中在品牌和饮料上。除了可口可乐、雪碧、芬达，它还进入了果汁、咖啡、茶、运动饮料和水，但边界始终未离开饮料。

这也是为什么，从公司整体收入看，百事并非一家输给可口可乐的小公司。但将范围缩小到可乐，结果很清楚。

中国市场将这一差距保持了四十多年。

1979年，可口可乐重返中国大陆。两年后，百事在深圳建立了第一家装瓶厂。

两家公司后来都赶上了中国饮料市场最快的增长期，也都投入了大量资金做广告、找明星、赞助体育赛事。

最终拉开的差距，却藏在一些消费者很少注意的地方。

一家县城小店门口是谁的冰柜，一家餐馆与哪家公司签了合同，一个经销商一天能送货到多少家店，一座工厂距离市场有多远。

广告可以在几个月里换一轮。

这些东西需要很多年。

如今，中国饮料市场已进入另一轮竞争。农夫山泉、东鹏饮料、元气森林还在铺冰柜、扩经销商、抢占餐饮和便利店渠道。它们面对的问题，与四十年前的可口可乐、百事并无本质不同。

百事曾试图用更好的口味、更年轻的品牌和更大的明星来挑战可口可乐。

但这些都没有让它在中国追上对手。

本文来自微信公众号“食情局”，作者：局哥，36氪经授权发布。